99년 9월6일 오전, 서울 강남구 논현동 쌍방울 본사의 분위기는 얼어붙어 있었다. 여느 때보다 일찍 출근한 임직원들은 이날 첫 출근하기로 돼 있는 백갑종 법정관리인을 기다리고 있었다. 전날에서야 법원으로부터 관리인의 이름 석 자를 통보받은 임직원들의 최대 관심사는 그가 어떤 규모의 구조조정을 단행할 것인가와 그가 데리고 올 수하직원이 어느 정도 될 것인가였다.

“최소한 비서진과 경영기획 간부, 마케팅 요원 몇 명은 데리고 올 것으로 예상했지요.”

히딩크 감독도 한국 축구의 장래를 위해 몇 사람의 보좌진을 대동하는 판에 1년 매출액이 3000억원이 넘는 대기업을 회생시킬 임무를 띠고 오는 CEO 아닌가. 하지만 그가 쌍방울에 갖고 온 것은 성경책 한 권뿐이었다. 그날 아침 조회석상에서 그는 “절대로 내 사람을 데려오지 않겠다”고 믿기 힘든 약속을 했다. 그리고는 그날 저녁 퇴근길에 “회사차는 회사 업무 외에는 절대 쓰지 않는다”면서 아침에 몰고 온 자신의 승용차를 타고 퇴근했다.

“깐깐한 사람이 왔다”는 소문은 순식간에 전직원에게 퍼졌다. 앞으로 회사생활이 결코 순탄하지 않겠다는 수군거림이 들려왔다. 하지만 불평을 제기하는 사람은 아무도 없었다. 무언가 범상치 않아 보이는 이 깐깐한 법정관리인이 뭔가 잘못돼도 한참 잘못된 쌍방울의 물줄기를 바꾸어놓을 수 있지 않을까 하는 막연한 기대 때문이었다. 그 후 1년 5개월이 지난 지금 직원들의 막연한 기대는 이제 확신으로 변했다. 쌍방울은 회생할 수 있다는 확신으로.

쌍방울의 98년 매출액은 1795억원에 276억원이 적자였다. 99년 8월 법정관리 인가를 확정시킨 쌍방울은 백갑종 사장(정식명칭은 관리인이지만 회사에서는 사장으로 부른다)이 부임하면서 그 해에 흑자로 돌아서 매출액 2161억원에 12억원의 영업이익을 남겼다. 지난해에는 전년보다 17% 증가한 2528억원의 매출액에 영업이익은 전년보다 무려 1500%가 증가해 200억원을 기록했다. 백갑종 사장은 이 공로로 지난해 12월 신설된 ‘올해의 관리인상’을 서울지방법원 파산부로부터 받았다. 법원이 지정한 62명의 법정관리인 중 최고라는 평가를 받은 것이다.

   ─직원은 그대로인데, CEO 한 사람이 바뀌었다고 해서 그렇게 부실했던 기업이 되살아날 수 있다는 것이 좀 믿어지지 않습니다.

“그만큼 CEO의 비중이 막중하다는 것이겠지요. 하지만 CEO 한 사람의 역량에 따라 회사의 운명이 좌우되는 것은 아닙니다. 일은 직원들이 하는 것이고 CEO는 최종결정자로서 방향을 결정하고 선택하는 일을 할 뿐입니다. 따라서 무슨 일을 왜 어떻게 해야 하는지 정확히 결정하고 정도(正道)에 따라 사심 없이 경영한다는 것을 보여준다면 직원들은 열심히 도와주게 됩니다. CEO가 각광받는 시대적 상황에 따라 쌍방울이 다시 일어선 공을 저에게 돌리는 경향이 있는 건 사실이지만 직원들이 열심히 해주지 않았다면 오늘과 같은 성과는 없었을 겁니다.”

사장 접견실에 불쑥 들어온 백갑종 사장은 텔레비전 광고에서 보던 멋쟁이 스타일과는 너무도 달라 보였다. 법원이 임명한 법정관리인이니 ‘까탈스럽고 차가울 것’이라고 예상했던 것이 잘못일까. 점퍼 차림에 약간 쑥스러운 미소를 띠며 들어온 백갑종 사장은 본인의 말마따나 ‘전라도 촌놈’이었다. 하지만 인터뷰 내내 보여주는 소탈함 이면에선 품위 있는 카리스마가 느껴졌다.

─그렇다 해도 똑같은 직원들인데 사장 한 사람이 바뀌었다고 해서 그렇게 열심히 일하는 분위기로 반전한다는 것이….

“쌍방울이 부실해진 것은 직원들 잘못이 아닙니다. 트라이 등으로 상당한 흑자를 기록했지만 프로야구단과 무주리조트 개발 등 무모한 확장과 방만한 운영으로 자금난을 겪게 된 거죠. 그것은 그 이전 CEO들의 문제였습니다.

과거에는 30대 기업에 들어가야 기업인이 제 구실을 다하는 것으로 평가받는 사회적 분위기였으므로 무모한 확장과 몸집 불리기에 급급했습니다. 그 와중에 권력이나 은행과 밀착할 필요도 있었겠지요. 만일 이전의 CEO가 작지만 강한 기업이 되겠다고 선택했다면 지금처럼 고생하는 일은 없었을 겁니다. 그래서 CEO의 선택이 중요한 것입니다. 저는 바로 그런 선택은 좀 더 신중하게 사회가 원하는 쪽으로 맞춘 것뿐입니다. 쌍방울의 영업이익이 호전된 것은 역량이 우수한 직원들이 남아 있었기 때문입니다.”

그는 부임하자마자 강력한 구조조정을 단행했다. 의욕상실과 패배의식, 무기력, 피로 등에 젖어 있는 환경을 분석하고 핵심 역량을 추출한 뒤, 인적·물적 자원의 메커니즘을 재구축하는 것이 주요 골자였다. 그는 먼저 임원들을 다 내보내고 관리부서를 대폭 줄였다.

“사람을 내보내는 것은 아주 어려운 일입니다. 하지만 제 경우에는 기존 임원들과 일한 경험이 없으므로 정도 들지 않았고, 제가 오기 전 법원이 임원의 사표를 모두 받아놓은 상태여서 수리만 했을 뿐이므로 그래도 좀 나은 경우였죠.”

그는 1530명에 달하던 쌍방울 임직원을 1300명으로 줄였다. 예상보다는 적은 수였는데 임원 외에 관리부서를 대폭 줄인 것이 특징이었다. 그의 지론은 관리부서가 영업에 발을 걸면 안 된다는 것. 기존 관리부서에 지나치게 힘이 들어가 있는 것이 문제라고 판단한 백사장은 관리직원들에게 “어깨에 힘빼고 각 부서에 무엇이 필요한지를 파악하라”고 지시했다. 관리란 것이 ‘매니지먼트’가 아니라 ‘서비스’라는 점을 주지시킨 것이다. 총무 등의 간접부서는 웬만하면 외부에 맡겼다. 총무나 회계 분야는 이제 IT가 발달돼 있으므로 2∼3명이면 거뜬히 처리할 수 있다고 백사장은 설명했다.

   백사장의 핵심역량 추출은 ‘광주리론’으로 대변된다. 한 광주리에 신선한 사과와 썩은 사과를 함께 두면 신선한 사과까지 망치게 된다는 것. 그는 될 성싶은 떡잎은 과감히 밀고 싹수가 노랗다고 판단한 것들은 과감히 정리했다. 그 결과 ‘트라이’를 중심으로 한 내의류 부문과 진 캐주얼 ‘리’ 등 외의류 부문으로 기업의 핵심역량을 집중하고, 매출이 부진하고 재고가 많아 만성적자에 시달리는 ‘예나지나’를 비롯, ‘노하우’ ‘용가리’ ‘X-zone’ ‘스캉달’ 등 5개 브랜드를 과감히 정리했다.

87년부터 사용해온 트라이 영문 로고를 젊고 새로운 느낌이 들도록 바꾼 것도 그런 의지의 소산이었다. 구태를 벗어나 경영을 정상화하는 의지를 보이고 트라이를 쌍방울의 대표 브랜드로 부각시키는 전략이었다. 한편으로는 브랜드 변신에 착수했다. 쌍방울의 이미지가 젊은 계층이나 부유층에는 어필하지 못한다는 것을 절감한 백사장은 20~30대를 타깃으로 한 고가의 ‘iklim(이끌림)’과 가까운 거리에는 외출복도 겸하는 ‘에스마일’이란 홈웨어를 개발했다.

건강에 대한 소비자들의 관심이 날로 늘어나는 것에 발맞추어 기능성 내의를 출시한 것도 적시타였다. 세탁후 30분 만에 완전 건조되는 최첨단 제품인 ‘트라이 쿨맥스’, 참진흙을 원료로 사용한 트라이 참진흙내의, 항알레르기 효과가 있는 키토산내의, 나이가 많은 소비자를 위해 관절 부위에 특수원단을 덧댄 트라이 한방 내의 등은 소비자들로부터 좋은 반응을 얻었다. 쌍방울은 또 지난해 12월부터 올 2월까지 에너지관리공단 후원으로 4개 종교단체가 주관하는 내복입기운동을 전개, 30% 할인된 가격으로 트라이 내의를 구입하도록 판촉활동까지 벌였다.

협력업체 수도 대폭 줄였다. 직원들 개인 청탁이 작용해서인지 협력업체가 필요 이상으로 많았던 것이다. 그는 중복된 부문을 과감히 잘라내고 한 브랜드당 협력업체를 2, 3곳으로 국한시켰다.

엘살바도르, 온두라스, 중국 상해와 소주에 있는 해외 부실공장도 다 처분했다. 94억원의 처분손실이 났지만 그대로 끌고 가면 손실이 더 커질 게 뻔했기 때문이었다. 중국 훈춘 공장만 그대로 살렸다. 일본 수출물량이 꽤 있는데다 거대 시장을 놓치지 않겠다는 의미에서다. 그 결과 99년 가동률이 50%에 불과하던 훈춘공장은 최근 수출 에이전트를 잘 잡은 덕분에 수주가 많아져 납기를 대기가 바쁘다. 썩은 사과는 과감히 버리고 신선한 사과만 키워야 한다는 그의 전략이 맞아떨어진 셈이다.

─구조조정이 CEO의 고유영역이긴 하지만 그래도 새로온 관리자로서 강도 높은 구조조정을 단행할 때 내부의 반발이나 불만이 없지 않았을 텐데요.

“물론 그렇지요. 그래서 무조건 밀어붙이기보다는 공감대 형성이 중요한 겁니다. 제 경우에도 부임 직후 직원들을 설득하느라 아주 힘들었습니다. 의사결정 과정은 고위간부 중심으로 해야 하지만 정지작업은 필요합니다. 그래서 고안한 것이 그린보드란 제도로 청년중역회의란 겁니다. 말단사원들 의견을 수렴하고 제가 직접 시장에 나가 현장의 소리를 듣습니다. 도덕적으로 불건전한 의견만 아니라면 특히 젊은 사람들의 의견을 받아들이는 것은 중요한 일이라고 생각합니다.”

그는 취임 후 지금까지 일주일에 세 번씩 하는 회의를 거른 적이 없다. 과장급, 팀장급, 사업부장급 회의를 아침 8시부터 1시간 가량 하고, 하루에 두 번씩 사무실을 돌며 사원들과 격의없는 대화를 나눈다.

“이끌림이란 새 브랜드의 필요성은 모두 공감했지만 한쪽에서 독립 브랜드로 하자는 안이 강력히 대두됐지요. 그러나 제 생각에 그건 아니었습니다. CEO의 권위로 묵살할 수도 있었지만 그렇게 되면 불화가 생길 수도 있습니다. 이럴 때는 논리적으로 상대방을 설득해야 합니다. 아무리 아랫사람이라도 근거있는 논리로 수긍하게 만들어야 하니까요. 트라이처럼 독립 브랜드로 만들면 매장을 2000개나 만들어야 하고, 그러면 인원도 늘어나야 하고, 뭐 여러 가지 경영관리 차원에서 문제가 발생할 소지가 많다고 판단했습니다. 그래서 이끌림을 트라이 밑에 두자고 강력히 설득했지요. 하하, 다행히도 제 안이 맞아떨어지고 있어 면목이 섭니다만….”

그는 할 필요성이 크다고 판단되면 일단 결정하고 나서 성공하도록 밀어붙이는 것이 CEO의 자세라고 역설한다. 성공할지 못 할지 확신이 안 서 망설이는 게 아니라, 선택의 기로에서 일단 선택하면 나중에 후회하지 않도록 최선을 다해 성공시켜야 한다는 것이다.

   인적·물적 자원의 메커니즘을 재구축하는 백사장의 방안 중 눈여겨볼 대목은 영업조직 강화와 유통망 정비, 지식경영 도입, e-비즈니스의 과감한 도입 등이다. 백사장은 다원화돼 있는 영업조직을 통합해 지휘체계를 일원화하는 것이 시장에 공격적으로 대응하는 방안이라 판단했다.

“지점에 가보니 트라이는 해당 지점장이, 란제리는 본사 해당 부서에서 지시를 해야 영업망이 움직이더군요. 손님이 방문해도 관할구역이 다르다며 서로 책임을 전가하기 일쑤구요. 왜 그렇게 됐는지 이유는 알겠지만 이래서는 안 되는 것 아니겠어요? 제가 나서서 란제리도 지점장 관할체계로 일원화했습니다.”

영업직원들에게는 철저한 원가의식을 불어넣기 위해 한 달에 한 번씩 영업 및 손익 보고 회의를 개최했다. 처음엔 팀장에게도 ‘이익’에 대한 관념이 없었으나, 그 회의를 통해 서로를 검증하고 거품 숫자를 없앨 수 있었다.

59개의 직영매장 중 특수한 사정이 있는 17개를 제외한 42개의 매장을 위탁전환매장으로 바꾼 것은 모험이었지만 결과는 대성공이었다. 직영매장 직원들은 그간 고정급을 받고 있었다. 하지만 위탁매장으로 전환시켜 서로 경쟁하게 하자 수익이 배로 늘어난 곳도 생길 정도였다.

“42개 위탁점의 매출은 평균 18.4%가 신장된 반면, 직영점은 오히려 5%가 줄었습니다.”

쌍방울의 변화 중 가장 눈에 띄는 것은 새로운 경영 패러다임인 지식경영의 도입이다. 백사장은 평소 기업을 경영하면서 느꼈던 가장 큰 문제로 조직간 수평적 협조의 부재를 들었다.

“그 단적인 예로 직원 한 명이 갑자기 퇴사하면 그 사람이 맡았던 업무가 마비됩니다. 평소에 업무수행에 필요한 노하우들을 공유하지 않음은 물론 업무 매뉴얼도 제대로 갖추지 못해 후임자가 전임자 수준의 업무능력을 발휘하기까지 엄청난 시간과 노력이 필요하기 때문이죠. 게다가 부서간 알력이 대단해 시너지효과를 올리기는커녕 부서간 업무협조를 구하느라 기력이 탈진하는 경우도 많습니다.”

이의 해결책이 ‘직원 개개인이 알고 있는 업무 관련 암묵적 지식을 모든 사람이 쉽게 공유할 수 있도록 체계화하는 작업’인 지식경영에 있다고 본 백사장은 정확한 개념을 파악하기 위해 KAIST에서 개설한 ‘지식경영 강좌’를 한 학기 수강했고, 아예 중간간부 24명을 단기코스에 집어넣었다. 지난해 11월19일 지식경영 선포대회를 갖고, 회사조직을 6개 팀으로 나눈 뒤 CKO(지식경영 담당 경영자)도 임명했다. 지식경영에 적극적으로 참가하는 직원들에게는 마일리지를 적용, 일정 점수가 되면 ‘사이버 임원’ 대우도 한다. e-비즈니스를 도입한 것 역시 생존에 필요했기 때문이라고 백사장은 단언했다.

“지난해 8월 21일 야후코리아와 손잡고 세계에서 두 번째, 아시아에서 처음으로 메리어트 호텔에서 ‘인터넷 언더웨어 패션쇼’를 개최했습니다. 그 날 9만5000명이 동시에 접속하여 성황을 이루었는데 ‘쌍방울=고리타분한 기업’이란 이미지를 상당히 불식시켰다고 봅니다.”

B2B와 B2C를 다루는 자회사(이퍼베이시브닷컴)도 하나 만들었고, 이와 함께 홈쇼핑과 텔레마케팅, 통신판매, 다단계 판매 등 무점포영업망을 확충했다. 무점포영업팀에 젊고 패기 있는 인력을 배치한 것은 물론이다. 또한 전자상거래 시대에 대비해 인터넷쇼핑몰인 www.mytry.co.kr를 개설했다.

   목포고와 고려대 농경제학과를 졸업한 백사장은 70년 6월부터 경제기획원 경제기획국, 예산국, 경제협력국에서 일했다. 당시는 행정고시 인원을 워낙 적게 뽑던 시절이라 재경직 4급(지금의 7급)만 해도 상당히 어려운 관문이었다고 회고한다. 특별승진시험을 통해 사무관으로 승진했던 그는 잘 아는 선배로부터 율산실업에서 함께 일하지 않겠느냐는 제의를 받았다.

─공무원에서 기업인으로 변신하려면 상당한 결단이 있었을 듯합니다만.

“당시 율산실업은 젊은이들에게 선망의 대상이던 기업입니다. 당시 저로서는 정말 짜릿한 전율이 일어날 정도로 솔깃한 기회였던 게 사실입니다. 가족들과 상의 한마디 없이 옮겼는데 나중에 아버지가 아시고는 대로했던 적도 있었습니다. 민간경제가 주도하는 시대가 도래한다는 판단에서 탁상공론보다는 실물경제에 참여하는 것이 낫다고 결론 내렸죠.”

하지만 그가 지금 가장 좋았던 시절이라고 회상하는 율산에서의 생활은 그리 오래 가지 못했다. 2년 만인 77년 9월 그룹이 해체되는 아픔을 겪은 백사장은 한국다우케미칼의 사업개발부장으로 자리를 옮겼다.

─쌍방울 관리인으로 오게 된 것은 어떤 인연이 있습니까?

“전혀 없습니다. 신원 대표이사로 근무하던 중에 서울지방법원으로부터 연락을 받았습니다. 쌍방울의 관리인이 될 생각이 없냐는…. 망해가는 기업을 살리면 보람이 클 것이라고 생각했습니다.”

그는 사명감 같은 것을 느꼈다고 했다. 언더웨어 분야를 잘 모르는 것은 문제가 안 됐다. 비즈니스는 달라도 경영의 맥은 같다는 것이 그의 지론이기 때문이다. 그는 목포고 1년 선배인 박성철 신원 회장과 상의했다. 박회장은 한일리스 상무로 일하던 그를 신원의 사장으로 데리고 온 당사자였다. 당시 신원은 1차 워크아웃이 성공리에 끝나 경영정상화의 길을 차곡차곡 걸어가고 있었다.

“쌍방울에 대한 자료를 보거나 나름의 구상은 전혀 하지 않았습니다. 그냥 왔습니다. 성경책 한 권만 달랑 들고….”

올해 9월이면 임기 2년이 만료되는 백사장은 법원이 자신을 다시 관리인으로 지명할지에 대해서는 별관심이 없다고 말한다. 그것은 사실일 것이다. 그는 자신의 사무실에 비밀서랍이나 금고를 두지 않는다. 모든 서류는 책상 위에 그냥 두고 출퇴근하며, 아무리 잘못했어도 사실대로 말하면 용서하지만 거짓말하는 사람은 절대 용서하지 않는 독실한 신자다. 그렇다면 그의 관심은 무엇일까?

쌍방울은 회사 정리계획상 4년 거치 6년 분할상환으로, 2004년부터 회사부채 6700억원에 대한 원금상환을 시작하게 된다. 사업이란 핵심역량이라는 게 있는 것이므로 현재 상태로는 부채 갚기가 어렵고 대신 M&A(기업 인수합병)를 하든지, ‘브리지 론(Bridge loan)’을 하든지 조기에 법정관리를 종결시키는 것이다. 그런 뒤 사회의 보호를 받아 회생 기회를 얻은 기업이니만큼 이익을 사회에 환원하는 기업으로 키우고 싶은 것이 백갑종 사장의 바람이다.